12 Lezioni da Jensen Huang per comprendere la filosofia dell’uomo che ha costruito e portato NVIDIA a $5.000 miliardi di valore, partendo da un chip fallito e dallo schifo verso sé stesso.
Il nostro mondo è plasmato da pochi individui, individui che pur vivendo con il loro corpo fisico nel presente, sembrano avere occhi che riescono a vedere il futuro dell’umanità.
Questi uomini hanno non solo la capacità di vedere, ma anche la capacità di trasmettere ai popoli la loro visione, e per questo spostano le masse verso le direzioni che desiderano.
Alcuni di questi leader hanno lasciato un segno profondo nella nostra storia: parliamo di uomini come Alessandro Magno, Giulio Cesare, Gesù, Abraham Lincoln.
Un tempo questi uomini erano soliti ricoprire pochi ruoli: solitamente erano re, imperatori o politici, profeti o scienziati.
Da anni è nata una nuova categoria di leader che guidano il mondo: gli imprenditori.
Oggi ci addentreremo nelle abitudini dell’imprenditore che ha costruito l’azienda più di valore al mondo, oggi ci addentreremo nella filosofia di Jensen Huang.
La Storia di NVIDIA e di Jensen Huang:
Jensen nasce nel 1963 a Taiwan, e quando ebbe circa 10 anni si trasferì in America.
Lavorava come lavapiatti e puliva cessi, ma grazie al sacrificio e al duro lavoro si laureò in ingegneria elettrica all’Oregon State University, poi conseguì un master alla Stanford University.
Nel 1993, a trent’anni, fondò NVIDIA insieme a Chris Malachowsky e Curtis Priem, l’azienda che oggi vale oltre $5.000 miliardi di dollari.
NVIDIA è l’azienda che per prima ha creato il GPU (Graphics Processing Unit), un chip specializzato nei calcoli matematici necessari a muovere le immagini 3D.
Nel tempo si è evoluta nel principale motore dell’infrastruttura globale di Intelligenza Artificiale, e il suo hardware e software alimenta oggi i data center di tutto il mondo, il settore delle auto a guida autonoma, la robotica e la grafica professionale.
Ma i numeri, da soli, non insegnano nulla del successo di questa azienda.
Quello che insegna è il percorso: le scelte, le rinunce, il modo in cui Jensen ha costruito il suo pensiero e ha tracciato la rete che da vita a NVIDIA.
Le 12 Lezioni da Jensen Huang:
1. Una Lavagna Bianca: ogni idea brillante sarà cancellata
Jensen Huang ripete un concetto che farebbe venire l’orticaria a qualsiasi imprenditore innamorato del proprio prodotto: tutto ciò che hai costruito verrà cancellato.
E se non lo cancelli tu, lo cancellerà qualcun altro, ma di questo ne parliamo nella prossima lezione.
Nvidia non ha previsto l’intelligenza artificiale nel 1993. Ha costruito chip grafici per il gaming, eppure, quando il mondo è cambiato, era l’unica azienda pronta a dominarlo.
Perché?
Perché Jensen non si è mai innamorato di ciò che aveva scritto sulla lavagna.
Nel 2006 investe nella creazione di CUDA, una piattaforma che rende le GPU programmabili per il calcolo generico.
Wall Street non capì. I competitor ignorarono la mossa. Jensen stava piantando un seme in un terreno che nessun altro stava coltivando.
Sei anni dopo, nel 2012, i ricercatori dell’Università di Toronto usano le GPU Nvidia per addestrare AlexNet e vincere la competizione ImageNet.
Il deep learning esplode, e l’unica infrastruttura pronta ad accoglierlo è quella di Nvidia.
David Epstein nel suo libro “Range“ dimostra un principio che Jensen incarna alla perfezione: negli ambienti imprevedibili, i generalisti battono gli specialisti.
Gli specialisti dominano i “kind environments”, ambienti con regole stabili, feedback immediato, schemi ripetibili.
Ma il mercato tecnologico non è un ambiente gentile, è anzi un “wicked environment“: le regole cambiano senza preavviso, il feedback è ritardato, e ciò che funziona oggi è obsoleto domani.
Jensen non ha specializzato Nvidia in un singolo prodotto, ha costruito capacità computazionali generali.
Ha investito nel calcolo parallelo prima che esistesse un mercato che lo richiedesse.
Ha fatto esattamente ciò che Epstein consiglia: ha sviluppato “range”, ampiezza, prima di puntare sulla profondità.
Ma c’è un secondo livello: in “Il Cigno Nero“ Taleb ci insegna che gli eventi più trasformativi della storia sono per definizione imprevedibili.
Nessun modello li anticipa. Nessun analista li prevede. Arrivano, e ridisegnano tutto.
L’esplosione dell’AI è stato un cigno nero per l’industria tecnologica, per la quasi totalità del mondo, per noi, ma non per Nvidia.
Esistono sistemi che non si limitano a resistere al caos, ci guadagnano. Non sono robusti, ma sono antifragili.
Jensen aveva costruito un’azienda antifragile.
CUDA non era una scommessa su uno scenario specifico, era una scommessa sulla volatilità stessa.
Già Darwin capì che sopravvive il più adattabile.
E Jensen non ha aspettato che l’ambiente cambiasse per adattarsi ma ha costruito la capacità di adattamento prima che servisse.
La visione di Jensen non è mai stata “so cosa succederà.” La sua visione è sempre stata “non so cosa succederà, ma quando succederà, sarò pronto.”
Ed è una lezione molto più utile della narrativa del genio che vede il futuro, perché il genio che vede il futuro non esiste.
2. The NVIDIA Way: una guerra verso sé stessi
Il peggior nemico di NVIDIA, secondo Jensen, non è la concorrenza, ma NVIDIA stessa.
Jensen comprende profondamente il comportamento umano, e sa perfettamente che ognuno di noi tende a sedersi sugli allori quando arriva il successo.
In una visione mediocre e di breve termine questo ha più che senso, ma non lo ha per chi sa di essere solo ad uno step del percorso, anche se, per ora, più avanti degli altri.
Per questa ragione Jensen ha creato una cultura aziendale che si basa sul muovere guerra verso sé stessi decostruendo le gerarchie e adottando una politica di pubblica responsabilizzazione e umiliazione.
Più le aziende crescono più tendono ad immobilizzarsi e a peggiorare, per questo il mantra di Bezos è da sempre “It’s Always Day 1”.
Ma cosa vuol dire muovere guerra verso sé stessi?
Vuol dire che quando un’azienda vuole crescere non può limitarsi ad una guerra difensiva nei confronti del propri competitors, ma deve necessariamente muovere guerra ai propri prodotti core, ai propri processi, alla propria struttura, ed entrare in un flusso di auto miglioramento costante.
Ecco cosa disse Jensen Huang durante una riunione per parlare di un successo aziendale:
“Ogni mattina mi guardo allo specchio e mi dico: fai schifo”
Solo questa credenza ci porterà ad essere motivati ogni giorno al cambiamento, perché la tentazione di fermarti quando puoi sederti su $190 miliardi, il networth di Jensen.
E vale per ogni cosa:
Inizierai a leggere quando ti farà schifo sentirti un ignorante.
Inizierai a non mangiare i bomboloni quando ti farà schifo il tuo corpo.
Inizierai ad impegnarti quando ti farà schifo la vita che vivi.
3. Dolore e Sofferenza
Ecco su cosa si basa la vita di Jensen Huang: versare sangue e lacrime su ogni suo progetto.
Questa è una parte della sua filosofia di vita personale che si è riflessa sulla cultura aziendale di NVIDIA.
Il passato non semplice di Jensen lo ha reso una persona dura, per sua stessa ammissione, a volte troppo dura.
“Non ho paura di andare in posti che non ho mai visto e posso sopportare molti disagi.”
Sacrificio e duro lavoro oggi sono visti come comportamenti negativi, deleteri per la società e per la nostra persona, ma sono gli stessi comportamenti di chi ha costruito l’intero mondo in cui viviamo.
Sono i comportamenti che hanno forgiato anche la generazione di Jensen, o almeno la parte produttiva di essa.
La passione e la visione sono spinte incontrollabili, puoi solo lasciare che scorrano e ti trasportino, che ti portino a lavorare tutta la notte sui tuoi progetti, pur sapendo che il risultato reale lo vedrai dopo anni passati così.
“Ho un orizzonte temporale a lungo termine. Sono impaziente per certe cose ma per altre ho una pazienza sconfinata. Mi metto sotto e lavoro sodo.”
4. Circondati dei migliori
Nel mondo delle startup esiste una verità che pochi fondatori accettano: gli investitori non finanziano idee, finanziano persone, founders.
Paul Graham, il fondatore di Y Combinator, l’acceleratore che ha lanciato Airbnb, Dropbox, Stripe e centinaia di altre aziende da miliardi, lo ha dichiarato in questo articolo: quando i fondatori di Airbnb si presentarono davanti a lui, l’idea era ridicola; affittare materassi gonfiabili nel proprio appartamento a sconosciuti…nessun investitore sano di mente avrebbe scommesso su quell’idea!
Graham scommise sui fondatori.
Graham li definì “scarafaggi”, intendendo che erano impossibili da uccidere, e per lui, quella era l’unica qualità che contava in un fondatore.
Non il pitch. Non il mercato. Non il prodotto.
La capacità di sopravvivere.
Jensen Huang comprendeva tutto questo.
Quando fondò Nvidia nel 1993, i suoi co-fondatori non erano due amici del college con un sogno. Chris Malachowsky e Curtis Priem venivano da Sun Microsystems. Erano ingegneri con esperienza concreta nella progettazione di chip dalle competenze elevatissime.
E qui sta la lezione che separa Nvidia da centinaia di altre startup della Silicon Valley che sono nate e morte nello stesso decennio.
Nvidia per anni non è stata redditizia: il primo chip, l’NV1, fu un fallimento commerciale. L’azienda bruciava cassa, il mercato era spietato, affollato di competitor più grandi e meglio finanziati.
In quella fase, ciò che ha tenuto in vita Nvidia non è stato il prodotto, ma il livello delle persone sedute attorno al tavolo.
La conoscenza tecnica del team era così profonda che permetteva a Nvidia di sbagliare e correggersi più velocemente di chiunque altro: il sapere valeva tempo e denaro.
5. Leggere i libri migliori
I principi di alcuni libri sono i principi sui quali è stata costruita NVIDIA.
In particolare sono 3 i testi che hanno modificato radicalmente la visione di Jensen:
- Il posizionamento: di Al Ries e Jack Trout
- Il dilemma dell’innovatore di Clayton M. Christensen (Harvard)
- Only the paranoid survive di Andy Groove (Intel)
Il primo, “Il Posizionamento” di Al Ries e Jack Trout, insegna che la battaglia non si vince sul mercato, ma si vince nella mente.
Non conta essere i migliori ma occupare una posizione precisa nella testa del cliente e difenderla con le unghie.
Nvidia non ha cercato di fare tutto, ha posseduto una parola: GPU.
Se vuoi approfondire il tema leggi questo articolo: Il Posizionamento [Guida Completa]
Il secondo, “Il Dilemma dell’Innovatore” di Clayton Christensen, spiega perché le aziende di successo muoiono proprio nel momento di massimo splendore.
Accade quando ignorano i mercati piccoli, quelli che sembrano irrilevanti, e lasciano che competitor più agili li conquistino dal basso verso l’alto.
Jensen ha letto questo libro come un manuale di sopravvivenza: non sottovalutare mai ciò che oggi sembra insignificante, perché domani potrebbe cancellarti.
Il terzo, “Only the Paranoid Survive” di Andy Grove, il leggendario CEO di Intel. Grove descrive i “punti di flesso strategici”: quei momenti in cui le fondamenta di un’industria cambiano e chi non se ne accorge in tempo viene spazzato via. La paranoia non è debolezza. È il sistema immunitario di un’azienda.
3 libri, 3 lenti diverse per guardare lo stesso problema: come costruire qualcosa che dura in un mondo che distrugge tutto.
6. Essere aggressivi
Pensiamoci un attimo: se siamo entrambi capaci di produrre un output elevato, e siamo allo stesso livello, quale variabile potrà far pendere l’ago della bilancia dalla parte di uno solo di noi?
Esattamente: il tempo.
Nell’anima lavorativa di NVIDIA Jensen ha inciso la sua aggressività, il suo stacanovismo.
Se tutti lavoriamo le nostre classiche 8 ore nessuno eccellerà.
Se vuoi superare tutti gli altri dovrai lavorare più degli altri.
Questa è la realtà, che piaccia o meno.
Lavorare fino a mezzanotte.
Lavorare 24h di fila.
Questo è lo spirito di NVIDIA.
Il sogno dell’azienda vale il sacrificio e supera qualsiasi ideale individuale.
Aziende come NVIDIA, SpaceX o Google sono fatte da leader con una visione lontana e persone che non vedono l’ora di poter vedere con i loro occhi quelle stesse visioni.
La vera variabile che porta alla vittoria dopo aver inserito il talento del team nell’equazione è la velocità di esecuzione.
7. Il sistema manageriale di NVIDIA: costruisci un cilindro
Ogni azienda del mondo è costruita come una piramide.
Un CEO in cima, sotto di lui i vicepresidenti, sotto di loro i direttori, sotto di loro i manager e infine tutti gli altri operativi.
L’informazione in un sistema manageriale piramidale sale lentamente, filtrata, edulcorata, politicizzata. Le decisioni scendono ancora più lentamente, diluite, fraintese, ritardate.
In una piramide, ogni livello gerarchico è un collo di bottiglia. Il CEO parla con 5 persone, che parlano con 10, che parlano con 50. L’informazione attraversa filtri umani ad ogni livello e ad ogni livello perde qualcosa. Dettagli. Urgenza. Verità.
In un cilindro, il diametro è lo stesso dall’alto in basso. L’informazione non viene filtrata. Viene condivisa.
Jensen non ha 5 riporti diretti ma circa 60.
E non si ferma qui: le riunioni del Consiglio di Amministrazione di Nvidia non sono eventi chiusi in una sala riservata, sono aperte e chiunque nell’organizzazione può assistere.
Se le informazioni sono riservate a pochi, pochi prendono buone decisioni. Se le informazioni sono accessibili a tutti, tutti possono contribuire.
La maggior parte dei CEO protegge le informazioni come un generale protegge le mappe di guerra. Jensen le distribuisce come munizioni, perché in guerra, un soldato senza informazioni è un soldato morto.
Non sa dove sparare. Non sa dove ripararsi. Non sa nemmeno se sta vincendo o perdendo.
Lo stesso vale in azienda. Un dipendente senza contesto è un dipendente che esegue alla cieca. E chi esegue alla cieca, prima o poi, sbaglia direzione.
Ma non è finita qui, c’è un elemento ancora più radicale: Jensen non fa incontri uno a uno.
Un incontro 1-to-1 genera informazione privata. Crea asimmetrie. Costruisce feudi.
Il manager sa cose che il resto del team non sa. Il dipendente racconta al manager cose che non racconta ai colleghi. Si formano alleanze invisibili, territori protetti, verità parziali.
Jensen preferisce il formato 1-to-60.
Una persona parla, sessanta ascoltano, perché quando un problema viene discusso davanti a sessanta persone, nessuno può manipolarlo. Nessuno può nasconderlo. Nessuno può riformularlo per proteggere sé stesso.
8. Le email che guidano un impero
La struttura a cilindro sarebbe solo una teoria organizzativa se non fosse accompagnata da un sistema informativo progettato per alimentarla. Jensen Huang ne ha costruito uno che è tanto semplice quanto spietato.
Ogni dipendente di Nvidia, a qualsiasi livello, invia regolarmente un’email con le 5 attività principali su cui sta lavorando.
Ma non cinque punti qualsiasi. Jensen vuole sapere tre cose: su cosa stai lavorando, cosa non sta funzionando, e cosa vedi che gli altri non vedono.
Questo significa che nelle email dei dipendenti non ci sono solo aggiornamenti di progetto. Ci sono errori individuati nei processi, reclami ricevuti dai clienti, movimenti osservati nei competitor, anomalie di mercato, small data.
Ogni dipendente è una sentinella e ogni email è un rapporto dal fronte.
Ma il vero colpo di genio è nel meccanismo di accesso.
Le email seguono un sistema di parole chiave.
Ogni messaggio è taggato in modo che Jensen, quando vuole approfondire un tema specifico, possa cercare e leggere ogni singola email relativa a quell’argomento.
Non deve chiedere a nessuno un riassunto.
Non deve aspettare che un manager gli prepari un report.
Cerca la parola chiave e legge direttamente dalla fonte.
Jensen legge più di 100 di queste email ogni giorno.
Questo gli permette di fare qualcosa che nessun CEO di un’azienda da migliaia di dipendenti riesce a fare: elaborare strategie in tempo reale basate su informazioni non filtrate.
Mentre il CEO medio riceve un report mensile preparato da un team che ha sintetizzato dati già sintetizzati da un altro team, Jensen sta leggendo l’email di un ingegnere che ha notato un pattern strano nel comportamento di un competitor due ore fa e sta già prendendo una decisione.
La velocità non è un vantaggio competitivo, anzi, è l’unico vantaggio competitivo.
Sun Tzu lo scriveva duemila anni fa: la guerra si vince con l’informazione prima che con le armi.
Chi sa per primo cosa sta succedendo, decide per primo cosa fare.
Chi decide per primo, agisce per primo.
Chi agisce per primo, vince.
9. Essere un tecnico: il CEO che capisce il prodotto
Jensen Huang è un ingegnere elettronico.
Capisce ogni chip che Nvidia produce. Capisce l’architettura. Capisce i limiti. Capisce dove si può spingere e dove si rischia di rompere tutto.
Quando un CEO non tecnico deve decidere se investire in una nuova architettura, deve fidarsi, deve ascoltare il suo CTO, i suoi ingegneri senior, i suoi consulenti, deve interpretare slide, leggere report, fare domande e sperare che le risposte siano oneste.
Tra lui e la realtà del prodotto ci sono strati di mediazione umana, dei filtri.
Ognuno di quegli strati è un potenziale punto di distorsione.
Quando Jensen deve prendere la stessa decisione, guarda il progetto e lo capisce. Non chiede a qualcuno di tradurglielo. Non ha bisogno di interpreti tra sé e il suo prodotto. La distanza tra il CEO e la realtà tecnica è zero.
Questa non è la norma, è l’eccezione, ma è un’eccezione che si ripete con una frequenza sospetta tra le aziende più dominanti degli ultimi trent’anni.
Jeff Bezos è un ingegnere informatico (e quasi fisico) di Princeton.
Elon Musk è un fisico e un programmatore, oltre ad avere un’ampia conoscenza generalista.
Il pattern è chiaro: i CEO che hanno costruito le aziende più dominanti dell’era moderna non sono generalisti che “lasciano fare ai tecnici.” Sono tecnici che hanno imparato a fare i CEO.
C’è un effetto secondario di questa competenza tecnica che raramente viene discusso: il rispetto.
Un ingegnere che lavora per un CEO manager sa che il suo capo non capisce davvero ciò che fa. Lo rispetta per il ruolo, per l’autorità, forse per il carisma, ma c’è una distanza.
Un ingegnere che lavora per un CEO tecnico sa che il suo capo può leggere il suo codice, valutare le sue scelte architetturali, individuare i punti deboli del suo progetto. Ma sa anche che, quando il CEO approva il suo lavoro, quell’approvazione ha un peso reale.
10. Abbassare i prezzi
La vera scalata di NVIDIA è avvenuta negli ultimi 5 anni; ma com’è successo?
Sorvoliamo il tema dell’uscita di tutti gli LLM come Claude, ChatGPT, Gemini o Grok, perché mi sembra scontato che l’onda che ha portato in alto NVIDIA sia la stessa.
Quello di cui voglio parlare è un concetto di backend: NVIDIA ha fornito più potenza di calcolo ad un prezzo più basso.
Questa è una regola che vale per ogni leader di mercato.
Guardiamo ad Amazon: è un retail store che ha abbassato i prezzi di ogni tipologia di articolo, ha abbassato i tempi di consegna, ed ha aumentato le merci acquistabili.
Guardiamo a SpaceX, che da poco ha debuttato al Nasdaq con l’IPO più grande di sempre: ha abbassato i costi dei voli spaziali, divenendo l’unica azienda a poter offrire questo servizio ad un buon prezzo a tutte le altre aziende che vogliono i loro data center in orbita.
Guardiamo a Walmart: la catena di supermercati più grande al mondo ha nel payoff questo credo: Save money. Live better.
Tutte i leader delle grandi aziende sanno perfettamente che arriverà il momento di rinunciare al margine per giocare sul volume per diventare leader indiscussi del mercato in cui operano.
E anche Jensen ha saputo fare questa scelta coraggiosa.
11. Dividi la torta
La maggior parte dei fondatori protegge la propria quota azionaria come un territorio conquistato.
Jensen Huang ha fatto l’opposto.
Alla fondazione di Nvidia possedeva, insieme ai co-fondatori, oltre il 50% dell’azienda. Oggi Jensen possiede circa il 3,5%. Non perché ha venduto, questo non accadrà mai, ma perché ha distribuito.
Jensen ha ceduto percentuali della sua azienda per costruire un esercito di persone che avessero un motivo reale per restare e combattere.
Circa il 50% dei dipendenti di Nvidia oggi ha un patrimonio netto superiore ai 25 milioni di dollari. L’azienda si stima abbia creato almeno 27.000 milionari (stiamo parlando del 75-80% della forza lavoro)
Almeno 6 membri del management sono diventati miliardari.
Come funziona il sistema?
Nvidia compensa i dipendenti in modo aggressivo con RSU, Restricted Stock Units, unità azionarie vincolate. Sono pezzi dell’azienda che ogni dipendente riceve al momento dell’assunzione, e queste azioni maturano in quattro anni.
Questo dettaglio è l’architettura nascosta di tutto il sistema di fidelizzazione. Quando un dipendente sta per vedere maturare il primo blocco di azioni, ne ha già un secondo in attesa. E poi un terzo. E poi un quarto. Il meccanismo crea quello che nel settore tech chiamano “golden handcuffs“, manette d’oro. Non puoi andartene senza lasciare sul tavolo una fortuna che sta crescendo.
Ma Jensen va oltre le RSU standard.
Nel 2008, dopo che il titolo Nvidia crollò dell’80%, introdusse un Employee Stock Ownership Plan con un meccanismo ingegnoso: permetteva ai dipendenti di acquistare azioni con uno sconto calcolato sul prezzo più basso degli ultimi due anni.
Quando il titolo si riprese e poi esplose, quel lookback di due anni trasformò ogni acquisto in una macchina a rendimento composto. I dipendenti che massimizzarono i contributi e tennero le azioni costruirono patrimoni generazionali.
Nel 2024 arrivò il “Jensen Special Grant“: un bonus una tantum del 25% in RSU aggiuntive rispetto al pacchetto iniziale, con maturazione in quattro anni.
Il risultato di tutto ciò? Un tasso di turnover del 2,7% quando la media del settore tech è del 17,7%.
Jensen rivede personalmente la compensazione di tutti i 42.000 dipendenti ad ogni ciclo. Non delega questa funzione. Perché sa che la compensazione non è amministrazione. È strategia. È il modo in cui dici a ogni singola persona nell’organizzazione: tu sei proprietario di questa azienda, e il tuo destino è legato al suo.
Ti faccio riflettere su una cosa.
Il 3,5% di Jensen vale oggi oltre 160 miliardi di dollari.
Se avesse ancora la sua quota originale oggi avrebbe $2.285.714.300.000
Sono +2,5 Trillion.
Ma il 50% di un’azienda fallita varrebbe zero.
12. Skin in the game: se la nave affonda, il capitano affonda con lei.
Nassim Taleb ha un principio che usa come cartina tornasole per separare chi parla da chi fa: skin in the game. Se non rischi nulla personalmente, le tue decisioni non valgono nulla.
Jensen Huang ha messo in gioco tutto per trent’anni.
Nel 1996 Nvidia aveva in cassa abbastanza soldi per pagare un mese di stipendi. Il chip NV1 era un fallimento. La tecnologia scelta per il progetto con Sega era sbagliata su tre scelte architetturali fondamentali. L’azienda era a 30 giorni dalla morte.
Jensen volò a Tokyo, si sedette davanti al CEO di Sega, Shoichiro Irimajiri, e disse tre cose.
Primo: la tecnologia che vi abbiamo promesso non funziona.
Secondo: non dovremmo completare il contratto perché sprecheremmo i vostri soldi.
Terzo: anche se vi sto chiedendo di liberarmi dal contratto, ho bisogno che mi paghiate i 5 milioni rimanenti.
La probabilità che Sega rivedesse quei soldi, secondo lo stesso Jensen, era vicina allo zero.
Irimajiri pagò, e non per il business plan, non per la tecnologia, ma perché Jensen era un giovane che gli piaceva.
Perché aveva scelto la verità in un momento in cui mentire sarebbe stato più facile e più redditizio nel breve termine.
Quei 5 milioni comprarono sei mesi di vita e in quei sei mesi Nvidia abbandonò tutta la tecnologia esistente e ripartì da zero. Il risultato fu il RIVA 128, il chip che cambiò tutto.
Se Sega avesse tenuto quei 5 milioni in azioni Nvidia invece di venderli all’IPO nel 1999, oggi varrebbero circa mille miliardi di dollari.
Ma lo skin in the game di Jensen non si è fermato a quell’episodio.
Lavora sette giorni su sette, ogni giorno dell’anno, inclusi Natale e il Giorno del Ringraziamento.
Controlla le email dalle quattro del mattino.
Da 33 anni ripete la stessa frase nelle riunioni aziendali: “Siamo sempre a 30 giorni dalla bancarotta.”
Entrambi i suoi figli lavorano in Nvidia. La fondazione di famiglia, la Jen-Hsun & Lori Huang Foundation, è finanziata quasi interamente in azioni Nvidia ed ha superato i 12 miliardi di dollari di valore.
Jensen non ha un piano B.
Non ha diversificato.
Non ha comprato un’isola e assunto un CEO di professione.
Il suo patrimonio, il suo tempo, la sua famiglia, la sua identità sono tutti legati a un’unica cosa: la sua azienda.
Lo ha detto lui stesso: “Ho una spinta maggiore dal non voler fallire che dalla voglia di avere successo. Il fallimento mi motiva più dell’avidità.”
E se ti stai chiedendo perché i dipendenti di Nvidia restano, perché lavorano sette giorni su sette, perché accettano una cultura che altri definirebbero brutale, la risposta è qui: restano perché il loro capitano non è su uno yacht, è sulla loro stessa nave. E se la nave affonda, lui affonda con loro.
Libri Consigliati
NVIDIA e il genio di Jensen Huang di Tae Kim
Il posizionamento di Al Ries e Jack Trout
Il dilemma dell’innovatore di Clayton M. Christensen (Harvard)
Only the paranoid survive di Andy Groove (Intel)
“Il secondo classificato è il primo dei perdenti: ciò che conta è vincere sempre”
FAQ
Chi è Jensen Huang e qual è la sua storia?
Jensen Huang è il co-fondatore, presidente e CEO di NVIDIA, l’azienda dal valore più alto al mondo con una capitalizzazione che ha superato i $5.000 miliardi. Nato a Taiwan nel 1963, si è trasferito in America da bambino, si è laureato in ingegneria elettrica all’Oregon State University e ha conseguito un master alla Stanford University. Nel 1993, a trent’anni, ha fondato NVIDIA insieme a Chris Malachowsky e Curtis Priem. Forbes stima il suo patrimonio netto in oltre $200 miliardi, posizionandolo tra le persone più ricche del pianeta.
Quanto guadagna Jensen Huang e quante azioni NVIDIA possiede?
Jensen Huang possiede circa il 3,5% delle azioni NVIDIA, una quota che vale oltre $160 miliardi. Alla fondazione dell’azienda possedeva, con i co-fondatori, oltre il 50%. La sua quota si è ridotta non perché ha venduto, ma perché ha distribuito equity ai dipendenti attraverso RSU e piani azionari per costruire un team fidelizzato. Jensen rivede personalmente la compensazione di tutti i 42.000 dipendenti di NVIDIA ad ogni ciclo.
Cos’è la struttura manageriale a cilindro di NVIDIA?
A differenza delle aziende tradizionali costruite come piramidi gerarchiche, NVIDIA adotta una struttura a cilindro dove l’informazione non viene filtrata ma condivisa a tutti i livelli. Jensen ha circa 60 riporti diretti, le riunioni del CdA sono aperte a chiunque nell’organizzazione, e non esistono incontri 1-to-1 ma sessioni 1-to-60. Questo sistema elimina le asimmetrie informative, la politica interna e accelera la velocità decisionale.
Perché Jensen Huang dice “siamo a 30 giorni dalla bancarotta”?
Questa frase nasce da un’esperienza reale. Nel 1996 NVIDIA aveva in cassa abbastanza soldi per pagare un solo mese di stipendi dopo il fallimento del chip NV1. Da allora Jensen ripete questo mantra in ogni riunione aziendale per mantenere vivo il senso di urgenza e impedire che il successo generi compiacimento. È lo stesso principio descritto da Andy Grove in “Only the Paranoid Survive”: la paranoia non è debolezza, è il sistema immunitario di un’azienda.
Quali libri hanno influenzato Jensen Huang e la filosofia di NVIDIA?
Tre libri hanno plasmato la visione strategica di Jensen. “Il Posizionamento” di Al Ries e Jack Trout, che insegna a conquistare una posizione precisa nella mente del cliente. “Il Dilemma dell’Innovatore” di Clayton Christensen, che spiega perché le aziende leader muoiono quando ignorano i mercati emergenti. “Only the Paranoid Survive” di Andy Grove, che descrive i punti di flesso strategici capaci di ridisegnare un’industria intera. Jensen non li ha solo letti, li ha applicati sistematicamente nella costruzione di NVIDIA.
Come funziona il sistema di distribuzione delle azioni ai dipendenti NVIDIA?
NVIDIA compensa i dipendenti con RSU (Restricted Stock Units) che maturano in quattro anni. Quando un blocco sta per maturare, ce n’è già un altro in attesa, creando le cosiddette “golden handcuffs”. Nel 2008 Jensen introdusse un piano che permetteva di acquistare azioni con uno sconto calcolato sul prezzo più basso degli ultimi due anni. Nel 2024 lanciò il “Jensen Special Grant”, un bonus del 25% in RSU aggiuntive. Il risultato è un tasso di turnover del 2,7% contro una media di settore del 17,7%.
Cos’è CUDA e perché è stata così importante per NVIDIA?
CUDA è la piattaforma software lanciata da NVIDIA nel 2006 che ha reso le GPU programmabili per il calcolo generico, non solo per la grafica. All’epoca fu considerata una mossa incomprensibile da Wall Street e dai competitor. Ma quando nel 2012 il deep learning esplose grazie ad AlexNet, CUDA era l’unica infrastruttura pronta a supportarlo. È stata la scommessa che ha trasformato NVIDIA da azienda di chip grafici a motore dell’intera rivoluzione dell’intelligenza artificiale.
Perché il tasso di turnover di NVIDIA è così basso?
NVIDIA ha un tasso di turnover del 2,7%, sei volte inferiore alla media del settore tech. Questo dipende da tre fattori. Primo: la compensazione aggressiva in azioni con maturazione a quattro anni rende costoso andarsene. Secondo: la cultura aziendale rende socialmente inaccettabile il “rest and vest”, la pratica di rallentare il lavoro aspettando che le azioni maturino. Terzo: circa il 50% dei dipendenti ha un patrimonio netto superiore ai $25 milioni, legato direttamente alla crescita dell’azienda. Il destino personale e quello aziendale coincidono.
Jensen Huang lavora davvero 7 giorni su 7?
Sì. Jensen ha dichiarato pubblicamente di lavorare ogni singolo giorno dell’anno, inclusi Natale e il Giorno del Ringraziamento, controllando le email dalle quattro del mattino. Legge oltre 100 email dei dipendenti al giorno, ognuna contenente le 5 attività principali su cui stanno lavorando, compresi errori, reclami dei clienti e analisi dei competitor. Questa disciplina non è esibizionismo ma il meccanismo attraverso cui Jensen elabora strategie in tempo reale basate su informazioni non filtrate.
Luca Attolini
Email Marketer
Studio e applico strategie di email marketing, automazioni e copywriting per aziende fisiche, brand e ecommerce che vogliono scalare il loro business. 4 volte premiato da Marketers. Valutato Eccellente su Trustpilot.